После того как в российском офисе IBM сотрудникам предложили один день в неделю работать дома, результаты их труда улучшились. Гибкий график повысил гибкость работников: самомотивация выросла, они стали лояльнее относиться к работе во внеурочные часы
В ноябре прошлого года все сотрудники российского представительства IBM, работающие в одной из башен «Москва-сити», перешли на новый режим работы. Каждый из них — от разработчиков до топ-менеджеров — получил право один раз в неделю работать дома. Головной офис IBM в США уже более 10 лет существует по принципу гибкого рабочего режима. В России долго на это не решались, но транспортный коллапс в районе «Москва-сити» заставил обратиться к опыту коллег. Некоторые сотрудники тратили 3-4 часа на то, чтобы добраться до офиса.
Вопрос контроля
Работать четыре дня в неделю разрешили только тем, чей стаж в компании не меньше полугода. Сразу же договорились о правилах игры: те, кто работает дома, обязаны быть всегда на связи, объясняет Валентин Тимаков, заместитель гендиректора по работе с персоналом. Собственная разработка IBM — программа коротких сообщений Lotus Sametime — позволяет руководителю контролировать «удаленного» подчиненного.
Результативность работы в IT-отрасли на 70% зависит от самомотивации, замечает Тимаков. И когда сотрудникам предоставили возможность отдохнуть от пробок, их готовность идти навстречу интересам компании заметно выросла. Например, они стали более охотно работать во внеурочные часы, замечает Тимаков. Например, нередко сотрудникам приходится вести телефонные разговоры и общаться другими способами с зарубежными коллегами, живущими в другом часовом поясе. И если раньше многие были недовольны, когда им поручали деловой разговор в семь утра или десять вечера, то теперь они делают это охотнее.
Надежды руководства IBM на ответственность самих сотрудников оправдались. Полгода спустя после введения гибкого графика в IBM провели исследование, опросив сотрудников российского офиса и их зарубежных коллег, которые взаимодействовали с ними. «Выяснилось, что у них улучшились все три показателя продуктивности: качество работы, эффективность и мотивация.
Мало внедрить гибкий график, надо правильно выстроить систему взаимодействия с работающими дома сотрудниками и контроля качества их работы, отмечают эксперты.
Вопрос отношения
«В Америке вообще не стоит вопрос контроля за людьми, поскольку мы определяем качество работы человека по результату, — рассказала Инна Кузнецова, вице-президент по маркетингу и поддержке продаж системного программного обеспечения IBM, единственный вице-президент русского происхождения в штаб-квартире компании. — Это могут быть показатели объема продаж, финансовые показатели, результаты проектов или какие угодно формально измеримые задачи. Главное, что они есть и люди на них ориентируются, когда планируют работу».
«Если человек не получает результата, то никакое сидение в офисе ему не поможет, — рассуждает Кузнецова.- Важно участие в процессе, присутствие на встречах с заказчиками и партнерами». Большинство компаний, с которыми мы сотрудничаем, устроены так же: люди работают из дома, они могут сами решать, где и когда им это удобнее делать, уточняет она. «За все 18 лет работы в IBM у меня, наверное, один или два раза был начальник, который сидел со мной в одном офисе, — улыбается Кузнецова. — Поскольку я занимаюсь продажами, то гораздо чаще бываю в самолетах, на встречах с клиентами, на конференциях и переговорах, чем в офисе. При этом я продолжаю участвовать в телефонных совещаниях, отвечать на e-mail — все равно откуда. И то же распространяется на моих подчиненных, которые разбросаны по всей стране, живут в разных штатах. К тому же не надо тратить время на то, на что его тратить жалко, например на дорогу и стояние в пробках: это предпринимательское отношение к работе и продуктивное использование времени».
Популярность гибкого графика у российских работодателей будет расти и в ближайшие пять лет станет распространенной практикой, прогнозирует Вера Елисеева, директор по организационному развитию «Связного банка». Переход на гибкий график возможен, если соблюдены три условия, считает Елисеева. «Работа должна быть проектной: есть четко сформулированные ее результаты и сроки сдачи. Технологизация и компьютеризация — второе условие для успешной работы вне офиса. И наконец, менталитет у руководителей должен быть соответствующий, — перечисляет она. — Так называемые X-менеджеры (по теории социального психолога Дугласа Макгрегора), которые убеждены, что подчиненные ленивы, бестолковы и только ищут способ увильнуть от работы, никогда не пойдут на введение гибкого графика. Зато Y-менеджеры, уверенные, что для человека так же естественно тратить время на работу, как дышать, спать или играть, важно лишь раскрыть в каждом его потенциал, обязательно будут внедрять эту практику».
